Финансовая структура — это центры финансового учета и центры финансовой ответственности и их связи между собой. Центр финансового учета (ЦФУ) — подразделение или группа, с которой связано ведение финансового учета. ЦФУ используется для того, чтобы выделить какое-либо хозяйственное подразделение или группу подразделений и оценить отдельно результаты ее функционирования (например, три отдела, занимающиеся покупкой сырья). ЦФУ начали возникать в 1950-е годы. Постепенно они получали некоторую самостоятельность, часть их превращалась в центры финансовой ответственности (ЦФО), которые предполагают полную ответственность за получение прибыли. Каждый центр ответственности имеет свой бюджет, который позволяет осуществлять планирование и контроль его деятельности.

Существуют несколько типов центров финансовой ответственности. Центр прибыли (профит-центр) — подразделение или группа бизнес-единиц, результаты функционирования которых оцениваются с точки зрения их прибыльности. Менеджеры центра прибыли контролируют объем реализации и ресурсы и отвечают за получение прибыли. Центры прибыли обычно используются в компаниях с вертикальной интеграцией. Венчурный центр — подразделение, связанное с реализацией новых проектов, прибыль от которых ожидается в будущем. Центры затрат — подразделения, которые обеспечивают функционирование центров прибыли и венчурных центров и непосредственно не приносят прибыли. Типичные центры затрат — административные подразделения, подразделения НИОКР и маркетинга.

Целесообразность выделения центров финансовой ответственности порождается не только удобством решения учетных задач, их структура определяется самой стратегией бизнеса, т. е. финансовая структура определяется стратегическим планом предприятия. Придание ЦФУ статуса ЦФО позволяет переходить от административных к финансовым методам управления, при которых эффективность подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. На Западе этот процесс продолжается уже 40 лет, в России он только начался. Именно такая реструктуризация позволяет управлять в рамках одной корпорации многими разнородными видами бизнеса. При максимальной степени децентрализации ЦФО выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, т. е. происходит переход от дивизиональной структуры управления к холдинговой. Напомним, что холдинг — это организация с филиальной структурой, в которой некоторые бизнес-единицы являются юридическими лицами, а управление осуществляется через систему участия в капитале этих бизнес-единиц.

В заключение отметим, что как инструмент финансового планирования бюджет может выполнять три основные функции: планирования, координации и контроля. Причем если долгосрочные планы «написаны широкими мазками» и слабо координируют действия, направленные на осуществление той или иной функции, то чем короче планируемый период, тем большей интеграции требуют планы по различным функциям. Таким образом, можно сказать, что бюджет является связующим звеном между стратегическим, среднесрочным и текущим планированием.

Процесс планирования в крупных компаниях имеет свои особенности, может быть организован по-разному. Общим является то, что хорошо поставленная система внутрифирменного планирования предполагает интеграцию различных планов предприятия, причем по мере сужения горизонта планирования увеличивается степень интеграции планов по различным направлениям деятельности предприятия. Кроме того, в рыночно-ориентированных компаниях процесс планирования имеет скользящий характер: по мере реализации части плановых заданий остальные подлежат уточнению. Скажем, квартальное планирование предполагает после окончания января уточнение плана на период февраль—апрель, после февраля план уточняется на период март—май и т. д.

И. Ансофф предложил следующую схему реализации стратегического плана. Первый шаг — развернутый стратегический анализ, который связывает между собой перспективы и цели для выработки стратегии. Следующий шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических, для реализации которых разрабатываются программы. Текущие планы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы закладывают основы будущей рентабельности. Это плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Отличительной чертой проектов является ориентация на достижение стратегических целей, а не на работу подразделений фирмы. Проекты создаются на временной, а не на постоянной основе, в управлении проектами разбивка по шагам отлична от годового периода. Выделение целевым порядком средств для стратегической деятельности (отдельные бюджеты стратегических программ) является действенным рычагом управления развитием фирмы. Таким образом, общая проблема состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия, между текущими и будущимипроблемами, а для этого рекомендуется организовать систему двойного управления: текущими задачами и стратегическими задачами. В этой связи следует отметить, что существует еще один полезный инструмент, широко используемый в процессе реализации планов. Это процедуры, или регламенты.