Процедуры определяются как система последовательных шагов или приемов, которые подробно описывают процесс выполнения отдельных задач или работ. Можно сказать, что процедуры типизируют действия, которые должны быть выполнены для реализации программ.

В нашем примере с магазинами процедуры должны устанавливать:

• как заказывать товар;

• как устанавливать цены;

• как работать с покупателями,

• как поступать в случае жалоб.

Процедуры гарантируют, что ежедневные операции будут согласованы во времени, т. е. характер деятельности не будет меняться от месяца к месяцу. Именно процедуры обеспечивают то, что все подразделения и сотрудники предприятия на аналогичных местах (возможно, в разных странах) будут придерживаться одинакового стиля деловой активности.

Отметим, что сложность реальной жизни обусловливает необходимость синтеза планомерного подхода и текущей корректировки планов. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянного согласования параметров производства и сбыта в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры. При этом внимание стратегических управляющих должно быть направлено также на интенсификацию усилий, имеющих целью активное формирование рыночного спроса. И. Ансофф отмечает, что внешние угрозы, сигнализирующие о существенных изменениях внешней среды, могут быть преобразованы в возможности посредством активного и основанного на предприимчивости управления. Вообще способность преобразовывать проблемы в возможности всегда была одной из наиболее ценимых черт в истории управления бизнесом.

Заключительной частью модели стратегического управления является контроль хода реализации стратегического плана. Контроль необходим для обнаружения проблем раньше, чем они примут угрожающий характер. В теории менеджмента контроль рассматривается как пятишаговый процесс, состоящий из следующих элементов:

1. Определение параметров, подлежащих оценке, другими словами, — сфер контроля.

2. Разработка стандартов или точного определения целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Соответственно стандарты, используемые для оценки хода реализации стратегии, представляют собой детализацию стратегических целей. Естественно, что более легко устанавливаются стандарты для количественно измеряемых величин (таких, как объем продаж, прибыль). В системе контроля стандарты разрабатываются не только для оценки конечных, но и промежуточных результатов. На данном этапе устанавливается также величина допустимого отклонения от стандарта.

3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.

4. Сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами. На этом этапе решается также вопрос: допустимы ли выявленные отклонения от принятых стандартов.

5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения больше допустимых, т. е. выявление причин отклонений и путей их устранения. Отметим, что система контроля может указать на необходимость пересмотра самих планов и стандартов (например, поставленные цели могут оказаться излишне оптимистичными).

В управлении фирмой различают три типа контроля: стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6—12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т. е., так же как иерархия стратегий, существует иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который фокусирует основное внимание на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т. д. Важным инструментом контроля стратегических программ, а также результатов деятельности конкретных подразделений или проектов являются бюджеты.

> Для оценки результатов функционирования отдельных подразделений или компании в целом часто также используются стандартные показатели, из которых самый распространенный — доход от инвестиций (return on investment, ROI). Доход от инвестиций определяется как отношение чистой прибыли после уплаты налогов к общим активам, он показывает, сколько потребовалось денежных средств, чтобы получить единицу прибыли. Данный коэффициент используется для определения конкурентоспособности предприятия на основе его сравнения со среднеотраслевым показателем, а также позволяет сравнивать показатели работы различных бизнес-единиц.

Чистая прибыль (net income, или net profit) отражает конечный результат деятельности предприятия за отчетный период. Она подлежит распределению между акционерами в виде дивидендов и отчислению в качестве нераспределенной прибыли в собственный капитал или на какие-то конкретные цели. При оценке результатов функционирования используется также ряд других стандартных показателей, например доход на одну акцию, производительность труда и т. д.

В заключение отметим, что правильно организованная система оценки и контроля через механизм обратной связи обеспечивает информацией не только процесс реализации стратегических планов, но также и первоначальную разработку стратегии.